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韩雄:螺蛳壳里做道场

发布时间:2019-10-09 16:15:05

作为军队医院的CIO,韩雄在自己的一亩三分地上干得有滋有味,而且成绩显著,曾主持开发了十多个医院管理的信息系统。他最擅长“螺蛳壳里做道场”。

原解放军第98医院经济管理信息科主任韩雄正经历着从“小CIO”到“大CIO”的职业转变,现调入南京军区卫生部信息中心工作,开始实现职能与角色的转变。自1988年,韩雄就开始从事医院信息化工作,主持开发了《中小医院局域网管理信息系统》、《军卫一号医院信息系统普及版》、《电子病历编控系统》、《医院财经管理信息系统》、《基地医院卫勤信息系统》、《医院运行诊断信息系统》等十多个医院管理的信息系统,获得过军队科技进步一等奖、国家科技进步二等奖。

经过20年的摸爬滚打,韩雄对医院信息化建设参悟得非常透彻,他认为,医院CIO要敢想敢干、有勇有谋,即便是困难重重也要在自己的一亩三分地上干出成绩,正所谓“螺蛳壳里做道场”(能在很小的地方做规模很大的事)。

关注病人

我国医院信息化走了一条从管理到临床、再到病人的道路,而日本、加拿大等国家的发展路线则是从病人到管理,他们对病人的基础信息研究得非常透彻。采集的病人信息非常多、非常细,但我国的病人信息却相对较少、较粗,规范化病历首页及病人信息主要用于统计汇总,能够用于临床诊疗的信息量太少。举个最简单的例子,譬如说吸烟,我国的信息量只是“有无吸烟史”,这一信息量只相当于国外的1/3。所以,数字化医院要想取得实质性进展,首先要完善病人信息。

合理的信息流走向是从病人的生理信息(包括体温、血压、心电图、化验结果等)到诊疗信息(包括处方信息、医嘱、治疗、护理等),再到医院的管理信息(包括费用结算、保险、药品管理等)。韩雄认为,医院信息化建设应该“顺流而下”,而我国的医院信息化建设却恰恰相反,走了一条“逆流而上”的路径——从管理到临床,而临床信息化是一片很深的海,很难到达对岸,也就很难实现“以病人为中心”。

“经过这么多年的发展,当前我国医疗信息化的水平与国外先进国家的差距不是在缩小,而是变大了。”韩雄认为,“根本原因在于我们的医院信息化是以管理为牵引的,而并没有以病人为核心。”

今年4月,南京军区卫生部组织制定了《南京军区“十一五”数字化医院建设标准(试行)》,希望以此规范各下属医院的数字化进程。“标准主要是为了引导各医院数字化建设,而不是强制,医院数字化既要统一,又要有一定程度的自主,否则会影响医院的积极性和主动性。”韩雄说。

据韩雄介绍,在《标准》下发之后,南京军区卫生部进行了相关的调研,发现各下属医院对医院数字化的理解普遍处于较低的水平,而且差距很大。举例来说,一个最普遍的问题就是“管理多、临床少”,信息系统大多数还是为管理者服务。前些年,管理信息系统HIS大行其道; 如今,信息化建设的重点要从管理转到临床,譬如: 临床医生工作站、手术麻醉工作站、医疗电子病历、健康电子病历等,这些临床信息系统普遍是为医生服务的。

韩雄认为,数字化医院的核心是病人; 从形式上看,数字化医院体现为“三无”: 无纸、无胶片、无线; 从功能上看,数字化医院体现为“三圈”: 临床信息系统(CIS)、管理信息系统(MIS)和建筑信息系统(BIS); 从业务上看,数字化医院体现为“患者流”: 对患者各类诊疗信息的汇集。

擅长全成本核算的财务专家

学计算机出身的韩雄还是个“财务专家”,他经常被邀请到全国各地讲关于“全成本核算信息化”的课程。

从20世纪90年代开始,韩雄就开始搞全成本核算。当时,随着医院规模的迅速扩张,原有的依靠人工的管理水平已经不能适应,在病源和收入上涨特别快的情况下,迫切需要医院在服务、质量和成本上做文章。而全成本核算的关键在“全”字上,目的是通过“管理”有效地控制成本,增加收入,也就是“增收节支”。因此,全成本核算迅速在全军医院推广开来。

韩雄介绍,全成本核算管理是对医院整个经济运行中各项成本支出进行计划、控制、反映、监督的一种管理方法。按照军地分开、医药分开的原则组织核算,实现院级核算、科级核算(单元核算)、病种核算、项目核算。韩雄认为,全成本核算重点要解决三大问题: 一是重点问题——“建账立规”,建医院经济管理中的所有账,解决“条子”加“袋子”问题,立财经管理中的规章制度; 二是难点问题——收费日不清月不结,物资账物不相符,资产不准,欠费难控,冲负难批,应收、应付款难查,医保费用失控等长期难以解决的问题; 三是热点问题——解决好高档抗菌素与高值耗材的使用与管理、合作项目、医疗保险等管理中的热点问题。

“全成本核算是最能体现科学发展观的,衡量全成本核算是否成功有两大指标,一是能否调动积极性; 二是能否自觉地控制成本。”韩雄认为,“据此,院级核算必须统一,而科级核算则不能一刀切。”

2002年,《军队医院会计核算管理办法》开始推行,并在全国选取了5个试点军队医院推行“军队医院会计核算系统”。韩雄后来发现,这个会计系统存在一些弊端。“会计系统要与很多部门连接,但是此套系统该连的不连,不该连的却连上了。”韩雄说,“最严重的问题是与医疗收费脱节,HIS系统中的收费数据无法自动转到财务系统,还得依靠人工重复录入一遍。”为此,韩雄率领技术团队开发了“转记账功能”,将HIS系统与财务系统搭上了桥。

经过对财务业务的学习,韩雄成了擅长财务、管理、军事和计算机的全才,并对军队全成本核算管理模式理解得更加透彻。在韩雄看来,军队全成本核算管理可以概括为“四一五全”管理模式,“四一”是指: 一个机构管理、一个账户收付(统一结算支付)、一个账簿反映(核算数据一致)、一个平台运行(信息资源共享); “五全”是指: 全要素核算、全流程封闭、全自动集成、全绩效考评、全资产管控。

2004年,南京军区的“军队医院财经管理系统”正式上线,由此迈入了全成本核算的最高阶段——统一平台上的财经管理阶段。

打造强大的信息科

解放军第98医院的信息科是个“大杂烩”,下面包括6个部门,具备很多功能,譬如: 挂号、收费、经济管理、信息管理、图书管理、感染控制等。很早以前,信息科只是下挂在业务处的一个小部门; 后来,信息科逐步独立,而且功能越来越多,作为信息科主任,韩雄的职责也在逐渐扩大。信息科由弱变强的过程足以反映出,医院信息化的地位在上升、医院CIO的权力和作用在扩大。

“CIO地位提升并不是像守株待兔一样等来的,而是要靠CIO主动去参与和争取,要积极主动地靠上去。”韩雄说,譬如: 智能化大楼的建设,应该在大楼的规划阶段就充分考虑好信息化,所以,CIO一定要主动参与大楼的建设规划,否则就成了“弱智大楼”。以往,安防监控、电话、计算机网络等线路都是各行其道,每个部门都要重新布线一次,造成了严重的重复投资和浪费; 如今,把这些线路统一起来,既提高了效率,也节省了成本。

韩雄认为,CIO地位提升的另一个秘诀是创新,“信息化不是简单地模仿业务,而是要通过引进新方法、新理念,对管理产生促进和提升作用。”韩雄说。

在韩雄率领的信息科,他手下的工程师都是“多面手”,韩雄为他们规划了一条“从全能到专长”的职业发展路线,新来的员工都要进行1~2年的轮岗。“让他们在各个岗位上都工作一段时间,熟悉并了解各个领域的业务知识,然后再根据自身的爱好和特长进行专业定位。”韩雄说,医院普遍缺乏全能型的、懂业务的信息化人才,而不缺只懂IT的技术人才,所以要从业务角度着手培养人才,才大有作为。

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